Führungsstil der Zukunft

Digitalisierung – eine Herausforderung vor allem für die Führungsetage

Führungskräfte hatten es in der Vergangenheit leicht. Es gab klar definierte Aufgaben und auch die Art und Weise der Aufgabenerledigung war bekannt. Es ging also nur darum, dafür zu sorgen, dass Aufgaben möglichst schnell erledigt wurden, sprich die Mitarbeiter zu ‚motivieren‘.

Dies hat sich bereits geändert und wird sich noch weiter verändern - das bisherige Führungsmodell hat keine Zukunft mehr. Der Grund dafür ist, dass Aufgaben, bei denen die Vorgehensweise klar beschrieben werden kann, im Rahmen der derzeit stattfindenden Digitalisierung aller Wirtschaftsbereiche sukzessive automatisiert werden. Übrig bleiben die Aufgaben mit explorativen Charakter, bei denen der Weg zum Ziel nicht eindeutig vorgezeichnet ist. Beispiele hierfür sind Anpassungen der Geschäftsmodelle, Datenanalysen oder Prozessverbesserungen. Diese Aufgaben werden von den sogenannten Wissensarbeitern erledigt, denn die Grundlagen mit denen diese Aufgaben erledigt werden können sind Wissen und Know-how. Einem Wissensarbeiter eine Deadline zu setzen , bis wann er die zündende Idee gefunden haben muss, macht wenig Sinn.

Führung 4.0

Im Kontext der Digitalisierung ist somit ein neuer Führungsstil gefragt. Die neuen Stilrichtungen der Führung werden in der Literatur meist als ‚innovative Führung‘ oder ‚partizipative Führung‘ bezeichnet. Ein gutes, einfaches Modell für zeitgemäße Führung bietet Scrum. Scum ist ein Vorgehensmodell, das dem Bereich der agilen Software-Entwicklung entstammt, das aber auch auf andere projektartige Vorhaben angewendet werden kann. In einem Scrum-Team sind die Führungsaufgaben aufgeteilt auf zwei Rollen, den ‚Product Owner‘ und den ‚Scrum Master‘.

Der Product Owner hat die Aufgabe zu definieren was getan werden muss. Dazu bespricht er mit den Stakeholdern im Teamumfeld deren Anforderungen und priorisiert diese. Dabei können durchaus auch strategische Gesichtspunkte Einfluss nehmen.

Der Scrum Master ist ein ‚servant leader‘. Seine Aufgabe ist es Hindernisse zu erkennen, die den Teamerfolg bedrohen, z.B. Kommunikationsprobleme im Team, Prozessprobleme, oder Ressourcenprobleme. Gemeinsam mit dem Team muss er eine Lösung finden. Der Scrum Master ist eher als Coach für das Team zu verstehen. Es wäre ein Missverständnis, den Scrum Master als den Verantwortlichen für das wie zu sehen. Dafür ist das Team selbst verantwortlich. Das Team entscheidet also, wie eine Aufgabe am besten zu erledigen ist.

 

Motivation

Weder der Product Owner noch der Scrum Master haben  explizit die Aufgabe, die Teammitglieder zu motivieren. Das entspricht der Tatsache  , dass echte, ‚intrinsische‘ Motivation nicht erzeugt werden kann. Entweder die intrinsische Motivation ist vorhanden oder eben nicht. Das einzige, was die Führungskraft tun kann, um die intrinsische Motivation zu stärken, ist die Relevanz der Aufgabe für Team und Unternehmen klar zu verdeutlichen. Hier ist vor allem der Product Owner gefordert.

Allerdings kann Motivation sehr leicht vernichtet werden, indem z.B. Ergebnisse nicht wertschätzend behandelt werden. Eine weitere Möglichkeit intrinsische Motivation zu zerstören ist externe Anreize zu setzen, z.B. durch individuelle Zielsetzungen, die mit Bonuszahlungen verbunden werden. Dieser Ansatz hat jahrzehntelang als ‚management by objectives‘ die Managementpraxis bestimmt. Viel Aufwand ist in die Ausgestaltung von Anreizsystemen geflossen. Doch jeder, der die Thematik aus der Praxis kennt weiß, dass den erhofften Vorteilen mindestens ebenso viele reale Nachteile gegenüberstehen.

Ein weiterer wichtiger Punkt zum Thema Motivation ist der Umgang mit Fehlern. Wer sich nicht scheut Herausforderungen anzunehmen wird Fehler machen. Und umgekehrt: Wer die Folgen von Fehlern fürchten muss, wird keine echten Herausforderungen mehr meistern. Ein sehr wirkungsvolles Mittel ein Unternehmen zu paralysieren, ist eine Kultur, die Fehler sanktioniert. Eine Unternehmenskultur, die hingegen Fehler als unvermeidlich akzeptiert, ist die Basis für eine vertrauensvolle Umgebung, in der echte Leistungen möglich sind.

Die Praxis im Startup-Umfeld

Das oben skizzierte Führungsmodell haben wir beim Aufbau eines Startup-Unternehmens, der ‚freelance pages AG‘ – einem Tochterunternehmen von uns –, angewendet. Mit einem jungen Team haben wir dort in kürzester Zeit eine digitale Vermittlungs-Plattform für Freelancer und Einsatzunternehmen zur Marktreife geführt – eine Aufgabe, die in einem klassischen Unternehmen sicher Jahre gedauert hätte.

Die Vorteile der agilen Organisation und der entsprechenden Führung sprechen für sich:

• Verantwortung: Das Team fühlt sich verantwortlich. Nicht nur für Aufgaben, die übernommen worden sind, sondern auch für Geschehnisse, die den Erfolg des Unternehmens verhindern könnten; und das nicht, weil dem Team suggeriert wird, es trage die Verantwortung, sondern weil das Team verantwortlich ist.
• Motivation: Die Mitverantwortung für den Teamerfolg, die jedes einzelne Teammitglied trägt, schafft echte Motivation – anders als die extrinsische Motivation durch Bonusversprechungen, die dem Mitarbeiter letztlich vermittelt: Du bist nicht wirklich für die Aufgabe verantwortlich. Du tust das nur wegen der Belohnung.
• Nutzung des vorhandenen Know-hows: Dadurch, dass dem Team niemand vorgibt ‚wie’s gemacht wird‘, wird das vorhandene Kreativitäts-Potential frei und die Teammitglieder stellen ihr Know-how dem Team zur Verfügung. So können Probleme gelöst werden und Herausforderungen gemeistert werden, wie es mit den ‚klassischen‘ Methoden nie möglich wäre.

Unsere Erfahrungen im Startup-Umfeld teilen wir gerne. Sehen Sie unser Angebot im Bereich HR-Beratung...